医院绩效考核 怎样才合理?
2015-7-30
来源:医院经营管理网
点击数: 9978          作者:未知
  • 医院管理中会有许多看似公平实则不公平的现象,涉及到员工的切身利益,如待遇分配、职务晋升、职称评聘、先进评选、制度执行等。如果处理不当或长期未能很好处理,轻则引起员工抱怨,重则引起优秀人才离职,直接影响员工积极性和医院战略发展。


      为此,我们邀请业内人士讲述那些存在于医院里的不公平,并给出改进建议。


      待遇高,积极性就高?


      很多管理者认为,只要提高待遇员工积极性就会提高。其实,待遇提高了,员工的积极性不一定就同步提高了。


      安徽某二甲医院执行当地绩效工资套改文件,论资排辈。按个人档案工资套改新的“绩效工资”,全院人均个人收入上升了69%。按理应是皆大欢喜的好事, 然而员工的工作热情并没有改变。套改后尽管员工个人待遇提高了,但医院各项指标下滑,业务量不增反降,工作推诿,住院量、手术台次、门诊量以36%速度下 降,问题到底出在何处?


      分析:提高待遇不等于提高积极性,原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依据个人档案工资套改,也就是这部分待遇的提高是福利,是必须要给的,与个人干多干少、干好干坏没有任何关系。因此,尽管待遇提高了,但没有任何激励性。


      要想起到激励作用,需要以个人岗位职责为基础,通过岗位评价,建立各级岗位价值系数。同时,对各级岗位进行分析,建立与岗位职责相匹配的可量化的绩效评价标准,每月坚持按绩效评价结果与个人待遇挂钩,合理拉开人与人之间的差距,只有这样才能调动积极性。


      这样的考核就公平吗?


      小王在一家三甲医院工作。谈到医院如何推行绩效管理时说,医院制定的考核方案仅对临床科室,重点考核医疗质量、护理质量和院感,考核结果直接扣科室的 总奖金。小王他们常对院长提出疑问,如医院每月考核为什么仅对临床科室,而不考核行政后勤?考核内容中如西药占比居高不下,考核结果为什么让护理人员承担 连带责任?每月考核只知道总奖金被扣了,不知道为什么被扣?每月考核得分多少、存在什么问题等从不知道。


      分析:小王反映的问题说明这家医院推行的只是绩效考核,而非真正意义上的绩效管理。正是对绩效管理未能全面认识,缺乏了绩效流程管理。如管理缺乏全面 性,没有把医院管理全部纳入绩效管理中,仅对临床,而缺乏涉及所有岗位的管理,会导致行政后勤岗位游离于管理之外。仅是为了发奖金而考核,没有很好地把考 核结果反馈给被考核人,失去了绩效考核为了改进存在问题的核心目的。缺乏考核与岗位职责的衔接。


      控制药品使用本是医疗岗位职责,而让护理人员承担责任,考错了对象,只会起到负影响,不会有改进作用。


      制度只要求员工遵守?


      制度执行难,似乎在各家医院都是通病,接触到的许多员工都道出了制度执行中的差异化。如河北某医院护士说:“我们医院劳动纪律管理很严,迟到一次罚20元。有一个月,我被罚了两次,但我的护士长一周迟到两次却没有被处罚。我觉得很不公平。”


      河南一家医院明文规定酒后不允许上岗,然而违反的恰恰是院领导。


      武汉一家医院门诊部主任说,我们进行过一次现场劳动纪律查岗,在8点钟以后短短15分钟内,竟然有两位副院长迟到。


      分析:制度是由管理者制定出来的,执行中也靠领导监督考核。但管理者首先不执行,自己带头违反制度,试想制度还有多大威力。很多管理者常说,制度执行 难原因是员工素质低,其实真正的原因是领导不以身作则,领导不执行制度,能说素质高么?制度在领导身上无效,就已经宣布制度无效。


      因此,要想发挥制度的作用,首先领导必须带头执行。其次,各级管理者严格监督到位、考核到位。再者,不管是员工还是领导违反制度,都要一视同仁付出代价,奖罚到位、严格与利益挂钩。最后,经常让员工学习熟悉制度、铭记在心、形成自觉遵守制度的文化氛围。


      奖金平均化合适吗?


      某医院建院36年,内部奖金一直平均化发放,科主任与员工一样,高年资与低年资一样,干多的与干少的一样。看似“和谐”的平均化分配,养成了员工不求 进取、无责任心、工作得过且过的习惯,“当一天和尚撞一天钟”。医院业务年年停滞不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推诿,不愿多干。特别是临床科室, 每天早会交班时常听到:“昨晚真倒霉,抢救了两个急诊入院的病人,折腾了一夜没休息。”科主任、护士长也抱怨大家无积极性,日常工作总是不推不动,甚至推 也不动。


      分析:如何分配,关系到员工的切身利益,也涉及管理者的价值观,一味追求所谓的平均化分配,其结果只能助长平庸和懒惰。合理公平的分配主要体现在付出 与回报的公平性上,多付出多回报,少付出少回报。管理实践中,管理者需要将员工的职责与工作标准量化,制定一套能体现员工付出与回报、经过考核实现付出与 回报一致的公平机制,不至于让多干活、干好活的人吃亏。


      “赛马”还是“相马”?


      某三甲医院骨外科,因提拔了一位不被大家认可的科主任,而导致科室两位副高职称人员离职。经了解,这家医院骨外科主任到了退休年龄,而院领导在没有广 泛征求意见的情况下,任命了一位平时注重走“关系”,而工作缺乏认真态度、技术一般、责任心不强的员工做了科主任。相反,科室两位工作严谨、坚守制度、技 术精湛、工作积极、同事公认的员工却没有被提拔,引发了大家的不满。


      分析:职务晋升是对一个人的认可和信任,更是医院管理的风向标,什么样的人可以当科主任,应有明确的资格和标准。职务晋升应该有公开的晋升程序,也就是公开竞聘规则。通过公开竞聘选拔的科主任,才能给全院员工一个正确的价值观导向。


      把领导一个人的“相马”变成集体参与的“赛马”,能解决晋升不公平的问题。事实上,一些医院并没有“赛马”规则,靠院长的“感觉”任命必然导致员工的不满。如果将一个能力差的人放在一个能力强的人头上,这是对人才最大的不公平。


      表彰谁了?没错吧?


      医院管理实践中,常遇到表彰“对象”错了的问题,不但起不到示范效果,反而因为表彰了一个“先进”,打击了一片。


      年终了,某医院召开隆重的年终总结表彰大会,但表彰台上受表彰的人却引起了下面员工的议论。你看“某某某”竟然是先进?经常迟到早退,平常连自己都管不住,只知道“和稀泥”,一点原则都没有。员工的议论不是没有道理的,经了解,这家医院的“先进”是投票选出来的。


      一位本该受到表彰的护理部主任委屈地说,我在这家医院工作20年了,在我当护理部主任之前,每年当地卫生行业护理技术大比武,我院从没有获得过名次。 我任护理部主任后,建立严格的考核制度,坚持原则、严格技术操作训练和技能考核,奖罚分明。这些措施实施后3年多,护理队伍质量明显提升。而在每年的年终 先进民主投票中,我却拿不到高票数。谈到这些,护理部主任落下了眼泪。


      分析:“先进”应该表彰谁?这是一家医院文化核心价值观所在。单纯为了表彰而表彰只是形式主义,其结果毫无意义。什么样的人能受到表彰,这是评价标准 问题。仅靠单一的投票只能反映一个侧面,不能有效体现出“先进”的综合素质和工作业绩。如何才能表彰出大家学习的榜样?通过设定反映各级岗位业绩的硬性指 标、严格量化考核,让那些工作业绩突出的人才得以展现。我认为,年终的“先进”不应是评出来的,而是通过绩效管理考出来的。

相关文章
  • 暂无信息

成都朗立医院管理咨询有限公司

四川省成都市武侯区佳灵路20号九峰国际4栋2单元902

电话:028 6260 7887

未经许可   请勿转载




技术 支持:互易中国